<관계우선의 법칙>
(책 속에서)
그와는 반대로 끊임없이 성장하는 기업도 많이 발견했다. 이런 기업들이 성공을 거두는 것은 그 소유주가 계획과 행동 사이의 균형을 알고 있기 때문이다. 이들은 가치 있는 상품을 소비자들에게 제공하는 일뿐만 아니라, 새로운 가치를 가진 상품을 만들어내는 데에도 시간을 투자한다. 이들은 확실한 전략을 개발하고 새로운 시스템을 상세하게 설계한다. 이들은 행동을 취하기 전에 언제나 심사숙고 한다. 이러한 기업을 나는 '전략적 기업'이라고 부른다.
이제느 어떤 사업이든 더 좋은 상품이나 서비스를 제공하는 것만으로는 성공하기 어렵다. 오늘날의 시장에서 기업은 제품이나 서비스 중심이 아니라 특정 고객 유형을 중심으로 구축되어야 한다.
chapter 01 관계우선의 법칙
역사가들은 아인슈타인이 그처럼 획기적인 이론을 내놓을 수 있었던 배경을 여러 가지로 설명하고 있다. 그러나 그중에서도 2가지 핵심적인 요인이 특히 두드러진다.
첫째, 뉴턴의 법칙은 아인슈타인이 자연에서 관찰한 많은 것들을 설명해주지 못했다. 그래서 아인슈타인은 우주를 설명하는 더 좋은 방법을 찾아 나서야 했다. 뉴턴의 법칙이 맡은 바 구실을 제대로 수행하지 못한다면 가만히 있을 수 없었다.
둘째, 젊은 아인슈타인은 당시의 과학계와 학계의 울타리 바깥에서 자신의 이론을 만들어냈다. 따라서 그는 관료적 사고방식이나 점진적인 변화를 중시하는 사고방식의 방해를 받지 않았다. 그는 기존 신념이나 잘못된 생각의 방해를 받지 않은 채 새로운 생각들을 자유롭게 탐구하고 '주어진 틀 바깥에서' 사고할 수 있었다.
이 책의 추진력이 되고 있는 것도 바로 이 2가지 요인, 즉 세계를 더 잘 설명할 수 있는 방법을 찾겠다는 욕구와 새롭고 급진적인 생각들을 탐구하고 싶다는 욕구다. 그 이유는 단순하다. 낡은 사업 방식은 더 이상 효과를 발휘하지 못하기 때문이다!
이 새로운 전략과 시스템은 산업시대의 모델을 기초로 구축된 것이 아니라, 이전의 전략이나 시스템과는 아무런 관련이 없는, 철저하게 새로운 것이어야 한다. 아인슈타인처럼 우리도 주어진 틀의 바깥에서 생각할 필요가 있다.
그렇다면 해결책은 무엇인가? 우선 첫 단계는 기업인들이 좌절감을 느끼는 이유를 이해하는 것이다. 내 생각에는 시대에 뒤떨어진 성공 방정식이 그 이유인 것 같다. 나는 이 방정식을 '제품우선의 법칙'이라고 부른다. 그 법칙은 다음과 같다. 제품(P)*커다란 숫자(LN)=성공($) 사람들이 제품우선의 법칙을 이용하는 것은 그들이 알고 있는 성공방정식이 이것뿐인 데다 이 법칙이 거역할 수 없는 전망을 제시해주기 때문이다. 제품을 만들어서 많이 팔면 돈을 많이 벌 수 있다는 것이 이 법칙의 의미다.
의식적으로든 무의식적으로든 오늘날 전 세계 기업인 대부분은 제품우선의 법칙을 이용하고 있다. 이 법칙이 산업혁명이 시작된이래 거의 200년 동안 효력을 발휘해왔기 때문이다. 이 3가지 조건, 즉 느린 변화 속도, 상대적으로 치열하지 않은 경쟁, 소비자들의 정보 부족은 제품우선의 법칙이 효력을 발휘하는 필수적인 조건들이다.
이런 변화가 일어나고 있는데, 사람들은 왜 아직도 제품우선의 법칙에 매달리는 것일까? 거기에는 2가지 이유가 있다. 첫째, 이 법칙이 너무나 오랫동안 우리 문화에 깊이 배어 있었기 때문에 사람들은 자신이 그 법칙을 이용하고 있다는 사실조차 인식하지 못한다. 둘째, 만약 우리가 그 법칙을 이용하고 있음을 인식하고 그 법칙을 바꾸려는 의도를 갖는다 하더라도 시대에 뒤떨어진 이 법칙을 뒷받침하는 기존 전략과 시스템이 도저히 넘을 수 없을 듯한 장벽이 되어 우리 앞을 가로막는다.
그렇다면 해결책은 무엇인가? 우리는 제품우선의 법칙을 던져버리고 완전히 새로운 사업 모델인 관계우선의 법칙을 채택함으로써 전략적 기업을 세워야 한다.
내가 관계우선의 법칙이라고 명명한 이 새로운 사고방식은 다음과 같다. 고객과의 좋은 관계(QR)*독특한 가치를 지닌 상품(UV)=성공($) 이 법칙에는 무엇보다도 중요한 원칙이 하나 있다. 제품이나 서비스를 중심으로 기업을 구축하는 대신 특정 유형의 고객들을 중심으로 기업을 구축해야 한다는 것이다. 기업의 임무는 이 특정 유형의 고객에게 독특한 가치를 지닌 상품을 꾸준히 공급하는 것이다. 기업의 모든 전략, 공정, 시스템은 이 상품을 고객에게 제공하고 이 특정 유형의 고객들과 장기적인 관계를 맺을 수 있도록 설계되어 있다. 이러한 관계우선의 법칙을 사용하는 기업이 바로 전략적 기업이다.
관계우선의 법칙이 요즘 세상에 더 적합한 이유는 무엇일까? 간단히 말해서, 전략적 기업은 변화, 경쟁, 즉각적인 커뮤니케이션의 방해를 받는 것이 아니라 오히려 그런 요인들 덕분에 성공한다.
전략적 기업이 변화를 유리하게 이용할 수 있는 것은 관계우선의 전략과 시스템 덕분에, 이윤이 매우 높은 새로운 기회가 뜻하지 않게 나타났을 때 즉시 움켜잡을 수 있기 때문이다. 또한 전략적 기업이 경쟁을 걱정하지 않는 것은 경쟁자가 없기 때문이다. 전략적 기업은 고객에게 독특한 가치를 지닌 제품을 계속해서 점점 다양하게 제공해주기 떄문에 고객들의 마음속에 독특한 존재로 각인된다. 그리고 전략적 기업은 제품이나 서비스 중심이 아니라 고객 중심으로 완전히 통합된 정보 시스템을 갖고 있기 때문에 즉각적인 소통 채널과 기술을 이용해서 고객 및 잠재고객들과 더욱 좋은 관계를 맺게 된다.
변신의 첫 단계는 이 회사가 겨냥할 고객 유형을 고르는 것이었다. 매우 간단해 보이는 결정이지만, 이 결정 하나로 회사의 운명은 완전히 바뀌었다. 우리는 고객들에게 어떤 독특한 가치를 지닌 제품을 제공할 수 있는가? 고객들이 원하는 것, 그들에게 필요한 것은 무엇인가? 미래에 세상이 어떻게 변하더라도 고객들은 항상 존재할 것이다. 변화로 가득한 세상이라지만 이것만은 확실했다. 또한 앞으로 상품 판매는 그들의 사업에서 아주 작은 일부만 차지하게 될 터이니 경쟁사에 대해서도 더 이상 걱정할 필요가 없었다. 그뿐만 아니라 관계를 먼저 생각하는 그들의 새로운 사고방식은 오랫동안 값비싼 전자 팸플릿 노릇만 하며 힘을 발휘하지 못하던 회사의 웹사이트에도 생명을 불어넣었다.
그들은 제품 위주의 좁은 사고방식에서도 자유로워질 수 있었다. 그 밖에도 그들은 변화에 대한 두려움, 경쟁에 대한 강박관념, 기술이 문제를 해결해줄 것이라는 맹목적인 믿음에서도 자유로울 수 있었다. 그래서 그들은 고객의 말에 귀를 기울이며 그들에게서 배울 수 있었다.
제품에 초점을 맞춘 우리 방식이 어리석은 짓이었음을 깨달았을 때, 나는 미래가 몰고 올 충격에 더 많은 저항력을 지닌 사업을 구축하는 방법을 생각하기 시작했다. 쉽게 변하는 기술에 성공 여부가 좌지우지되지 않는 사업이 필요했다. 그러다 나는 고객에 대해 생각하기 시작했다. 나는 고객들을 위해 무엇을 하려고 했는가? 간단히 말해서 고객들이 디지털 기술을 이용해 사업에 성공할 수 있게 도우려고 노력했다. 그때 깨달음이 왔다. 만약 내가 내 고객들을 중심으로 사업을 구축한다면, 나는 그들이 성공을 거두는 데 필요한 것을 무엇이든 제공할 수 있을 것이다. 내 창조력의 물꼬가 트인 것이 바로 그때였다. 사람들이 기술을 더 효과적으로 이용할 수 있게 돕는 방법은 수백 개나 되었다. 그 순간 우리 사업은 폭발적으로 성장하기 시작했다. 우리는 책을 쓰고, 워크숍을 개최하고, 강연을 하고, 디지털 감사를 실시하고, 수십 종류 기술을 이용해서 디지털 마케팅 시스템을 구축했다. 무엇보다 중요한 것은 우리 고객들 역시 성공하기 시작했다는 점이다. 시야를 있던, 제품이라는 눈가리개를 벗어던짐으로써 우리는 고객들이 성공하는 데 무엇이 필요한지 정확하게 파악할 수 있었다.
chapter 02 세계적 현실
풀러는 '전체적인 맥락'에서 볼 수 있어야만 세계적인 문제를 해결할 수 있는 새로운 모델, 전략, 시스템을 고안할 수 있다고 주장했다. 전략적 기업을 구축하기 위해서는 우리도 자신의 문제를 전 세계적 시스템이라는 맥락에서 살펴보아야 한다. 우리가 현재 살아가고 있는 세상의 현실, 즉 변화의 속도가 점점 빨라지고, 경쟁이 심해지고, 즉각적인 커뮤니케이션이 가능한 현실을 제대로 인식해야 한다. 또한 이러한 세계적 현실이 잠시 지나가는 것이 아니라는 사실을 받아들여야 한다. 이 현실은 돌연변이가 아니다. 이 세상은 산업 시대 이후 근본적인 변화를 겪었으며, 결코 과거와 같은 상태로 돌아가지 않을 것이다. 이러한 현실을 인식하고 거기에 맞게 사업 모델, 전략, 시스템을 변화시키거나, 아니면 기업의 문을 닫는 수밖에 없다. 아주 간단하다.
따라서 첫 단계는 세계적 현실을 정면으로 마주보는 것이다. 오늘날의 세계경제와 관련된 트렌드, 이슈, 사실들이 많지만, 그중에서도 사실상 모든 기업에 커다란 영향을 끼칠 것으로 생각되는 것은 다음 8가지다.
1. 변화 속도가 빨라지고 있다.
2. 소비재의 마진이 줄어들고 있다.
3. 고객이 시장을 지배한다.
4. 잠재고객과 접촉하기가 더 어렵다.
5. 시장과 유통경로가 점점 세분화되고 있다.
6. 제품의 라이프사이클이 짧아지고 있다.
7. 기술이 중추적인 역할을 한다.
8. 기존 시장으로는 충분하지 않다.
1. 변화 속도가 빨라지고 있다.
오늘날의 세상에서는 모든 것이 점점 더 빠르게 변화하고 있다. 개인적 삶, 정치적 삶, 문화적 삶, 기술적 부분, 영적인 삶 등 모든 부분에서 우리는 변화라는 해일에 휩쓸리고 있다. 그러나 변화하고 있는 것은 변화의 대상뿐만이 아니다. 변화의 속도 자체도 더욱 빨라지고 있다. 전 세계를 상대로 즉각적인 커뮤니케이션이 가능해지면서 새로운 아이디어, 상징, 이미지 등의 교류가 증가하고 있으며 더 새롭고, 더 빠르고, 더 똑똑해진 컴퓨터는 새로운 기술의 개발 속도를 높이고 있다.
변화 속도가 점점 빨라지고 있다는 것은 미래를 예측할 수 없음을 의미하기 때문이다. 미래를 예측하는 것은 불가능하다. 실제로 누군가가 예언을 한다면 그 예언과 반대되는 결과가 나올 것이라고 생각해야 한다. 그 예언이 현실로 나타나지 않을 가능성이 더 크기 때문이다. 간단한 논리다. 이처럼 변수가 많은 세상에서, 상황마다 변수가 수백만 개, 어쩌면 수십억 개쯤 될 텐데, 어느 누가 미래를 예언한다고 주장할 수 있겠는가?
그렇다면 대안은 무엇인가? 나는 그 대안이 아주 간단하다고 생각한다. 미래를 예언하려고 노력하는 대신, 미래가 어떤 모양이 될지 전혀 모르고 있다는 사실을 인정하는 것이다. 앞으로 무슨 일이 벌어질지 자신이 모르고 있다는 사실을 분명하게 알고 있어야 한다. 그리고 미래에 대한 예언을 중심으로 사업을 구축하지 말고, 많은 이윤을 보장해주지만 예측하지 못했던 기회가 다가왔을 때 거기에 재빨리 적응할 수 있도록 사업을 구축해야 한다. 이렇게 하면 우리는 변화를 두려워하는 대신 환영하게 될 것이다. 그리고 모든 변화가 자신이 잠깐 눈을 돌린 사이 앞으로 달려드는 거대한 트럭으로 보이는 것이 아니라 기회로 보일 것이다.
전략적 기업은 변화를 이용하고 포용하도록 설계된 기업이다. 이 기업의 모든 모델, 전략, 시스템은 우리가 미래를 예측할 수 없다는 원칙을 바탕으로 하고 있다. 우리가 할 수 있는 것은 새로운 기회가 생겼을 때 그 기회를 움켜잡기 위한 준비일 뿐이다. 나는 다음장들에서 기업을 전략적 기업으로 변화시켜서 점점 빨라지고 있는 변화 속도를 이용하는 데 도움이 되는 새로운 모델, 전략, 시스템을 설명할 것이다.
2. 소비재의 이윤이 줄어들고 있다.
이윤을 올리는 방법은 효율을 높이거나 비용을 줄이는 것, 아니면 이 2가지를 동시에 달성하는 것뿐이다.
전략적 기업은 결코 소비재의 함정에 빠지지 않는다. 전략적 기업은 고객들에게 독특한 가치를 지닌 상품을 꾸준히 제공함으로써 경쟁자들을 훨씬 앞선다. 경쟁이 없다는 것은 곧 가격경쟁이 없다는 것을 의미한다. 전략적 기업은 경쟁사가 제품 가격을 후려칠지도 모른다는 걱정을 할 필요 없이, 시장이 감당할 수 있다고 판단되는 가격을 책정할 수 있다. 이러한 전략적 기업과 관계를 맺고 있는 고객들은 여기저기를 기웃거리며 가격을 비교하는 경우가 거의 없다. 그들은 전략적 기업과 맺은 관계에 충성심을 바치고 있기 때문에 자신들이 제공받는 물건의 가치에 합당한 가격을 기꺼이 지불할 준비가 되어 있다.
전략적 기업은 이런 식으로 건전한 이윤을 올리며, 혁신적인 아이디어에 돈을 투자하고, 고객들과의 관계를 더 돈독히 할 수 있다. 전략적 기업은 또한 이윤으로 거둬들인 돈을 이용해서 미래에 훨씬 더 좋은 기회를 움켜잡을 수 있는 능력을 배양하는 데 투자할 수 있다. 이러한 투자는 미래에 훨씬 더 많은 이윤을 가져다줄 것이다. 나는 건전한 이윤 폭을 확보함으로써 가능해진 이러한 지속적인 발전 상태를 이육 폭 증식기라고 부른다. 이것은 소비재의 함정과 정반대다.
3. 고객이 시장을 지배한다.
생산자보다 소비자의 힘이 커지고 있다는 것은 모든 기업에 의미심장한 영향을 미친다. 그러나 전략적 기업은 관계우선의 법칙을 바탕으로 하고 있기 때문에 소비자의 힘이 점점 증가하는 것을 걱정하지 않는다. 전략적 기업의 임무는 소비자에게 더 많은 힘을 부여하는 것이다. 소비자에게 힘을 주고, 더 많은 선택권을 주고, 더 많은 정보를 주고, 그들의 변화하는 취향과 기분에 보조를 맞추는 것이다. 전략적 기업은 소비자에게 끊임없는 독특한 가치를 지닌 제품을 제공하며 장기적인 관계를 맺음으로써 그들에게 힘을 부여한다. 고객이 무엇을 원하든, 전략적 기업은 그들이 그것을 손에 넣을 수 있게 헌신적으로 돕는다. 만약 고객이 경쟁사의 제품을 원한다면, 전략적 기업은 그가 그 제품을 구할 수 있게 도와준다. 전략적 기업은 고객이 도움, 정보, 조언, 능력 등을 원할 때마다 나타나서 도와준다. 전략적 기업은 소비자에게 더 많은 힘을 줄수록 더 좋아진다. 전략적 기업은 목소리 큰 소비자가 있음에도 불구하고 성공하는 것이 아니라, 그런 소비자 때문에 성공하는 것이다.
4. 잠재고객과 접촉하기가 어렵다.
내 생각에 영업은 역동적인 활동이다. 반면 마케팅은 사람의 마음을 끌어들이는 활동이다. 마케팅 담당자는 고객의 대문을 두드릴 필요가 없다. 사람들이 그를 찾아오기 때문이다. 나라면 영업사원이 되기보다는 마케팅 담당자가 될 것입니다. 나라면 평생 동안 시큰둥한 사람들을 상대로 물건을 팔기 위해 이런저런 말을 늘어 놓기보다는 고객이 나를 찾아오게 할 것이다.
아무리 봐도 마케팅이 더 이상적인 것 같은데, 왜 기업은 영업에 이렇게 초점을 맞추고 있을까? 여기에는 3가지 이유가 있다.
첫째, 대부분의 기업이 영업에 초점을 맞추는 것은 영업이 마케팅보다 훨씬 빨리 결과를 만들어내기 때문이다.
둘째, 대부분의 기업이 영업에 초점을 맞추는 것은 마케팅을 비용으로 간주하기 때문이다.
셋째, 역동적인 영업사원이 이 집 저 집 대문을 두드리며 다니는 광경은 가장 생명이 긴 산업시대의 상징 중 하나다.
그러나 이제는 영업사원의 역할이 반드시 바뀌어야 한다. 잠재고객과 접촉하기가 점점 더 힘들어지고 있기 때문이다.
기업과 잠재고객 사이에 장벽이 점점 높아지는 것은 기업에 심각한 의미를 지닌다. 잠재고객에게 영업활동을 제대로 할 수 없다면, 고객과 새로운 거래관계를 맺을 수 없다. 잠재고객과 접촉하기가 더욱 힘들어지면서 기업은 점점 더 고립될 것이다. 영업을 위한 모든 노력은 많은 돈을 잡아먹고 더욱 많은 좌절감을 안겨줄 뿐 아무런 성과도 거두지 못할 것이다.
오늘날 영업은 고객과 새로운 관계를 구축하는 데 더 이상 효과적인 방법이 되지 못한다. 뭔가 다른 방법이 있어야 한다. 이번에도 역시 답은 간단하다. 맨 처음 영업과 마케팅을 시작할 때 사람들을 끌어들이기 위해 뭔가 가치 있는 것을 무료로 나눠주는 방법.
나는 이것을 끌어들이는 마케팅(attractor marketing)이라고 부른다. 역동적인 영업활동 대신 진정한 가치가 있는 것을 제공해 잠재고객을 유혹하는 방법이다. 제공하는 가치가 클수록 잠재고객은 더욱 매력을 느낄 것이다. 어쩄든 관계를 구축하려고 애쓰는 쪽은 바로 기업이므로 잠재고객에게 처음부터 뭔가 가치 있는 것을 제시하는 일도 기업의 몫이다. 단순한 영업활동뿐이라면 잠재고객은 십중팔구 흥미를 보이지 않겠지만, 뭔가 가치 있는 것을 제시한다면 더 많은 관심을 보일 것이다.
5. 시장과 유통 경로가 세분화되고 있다.
전략적 기업은 시장과 유통 경로가 분화된 세상에서 성공할 수 있는 구조를 지니고 있다. 전략적 기업은 자체 전략과 시스템 덕분에 고객 각자에게 독특한 가치를 지닌 제품을 제공할 수 있다. 전략적 기업은 제품이라는 개념을 버리고 가치 요소라는 개념을 끌어안았다. 이 기업이 갖고 있는 모든 제품, 서비스, 아이디어, 정보, 능력 등은 각각의 가치 요소로 다듬어졌다. 이 기업의 임무는 자신이 겨냥한 특정 고객 집단을 위해 가치 요소를 끊임없이 추가하는 것이다. 이 기업의 시스템은 즉각적인 커뮤니케이션 기술을 이용해서 고객이 이 요소들을 쉽게 조합할 수 있게 해준다. 전략적 기업은 시장과 사업 경로가 계속 분화돼서 나중에는 고객 한 사람 한 사람이 각자의 독특한 유통 경로와 독특한 커뮤니케이션 방법을 지닌 독특한 시장이 될 것이라는 점을 이런 식으로 인식하고 있다.
6. 제품의 라이프사이클이 짧아지고 있다.
제품이 유한한 수명, 즉 라이프사이클을 갖고 있다는 생각이 등장한 것은 겨우 몇십 년 전이다. 세 가지 주요 트렌드, 즉 변화 속도가 빨라지고, 경쟁이 심해지고, 즉각적인 커뮤니케이션이 가능해졌다는 사실이 이 개념을 낳았다. 이 세 트렌드는 제품이 시장에서 생명을 유지할 수 있는 시간을 줄여버린다.
7. 기술이 중추적인 역할을 한다.
변화 속도가 점점 빨라지고, 경쟁이 심해지고, 즉각적인 커뮤니케이션이 가능한 시대에 성공하기 위해 전략적 기업은 제품이 아니라 고객을 중심으로 자체 기술을 설계한다. 전략적 기업의 시스템은 가치를 만들어서 고객에게 제공하는 데 투자할 수 있는 시간을 늘리고 가치가 낮은 활동에 쏟는 시간을 줄여주기 때문에 고객들과 좋은 관계를 맺는 데 도움이 된다.
이 시스템의 핵심은 고객 정보 데이터베이스다. 기업의 집단적인 기억 구실을 하는 이 데이터베이스는 기존 고객과 잠재고객의 현황을 알려주고, 그들의 평가, 취향, 요구, 거래내용 등을 기록해준다. 이 시스템음은 여러 가지 통신기기들을 이용해서 고객들과 대화를 주고받을 수 있다. 이 시스템은 또한 가치 요소들을 더욱 쉽고 빠르게 조합해 고객에게 독특한 가치를 지닌 제품을 제공할 수 있게 해준다. 새로운 기회가 생겼을 때 그 기회를 움켜잡을 수 있는 능력도 준다.
8. 기존 시장으로는 충분하지 않다.
이처럼 경쟁적인 환경 속에서 기존 시장만 고집한다면, 시장점유율이 줄어들 수밖에 없다. 우리의 사고는 세계적인 것이 되어야 한다. 다행히도 지금은 모든 기업이 잠재시장을 확대할 수 있다.
전략적 기업은 분명하게 구분되는 특정한 유형의 고객들에게 독특한 가치를 지닌 제품을 제공하기 때문에 세계시장에서 성공할 수 있는 이상적인 조건을 갖추고 있다. 국경선을 하나의 요인으로 고려할 필요는 전혀 없다. 이 전략적 기업의 시장은 대학생들이며, 세계적인 차원에서 그 시장은 거대하다.
관계우선의 법칙을 따르는 기업들은 이보다 훨씬 더 좋은 실적을 올릴 수 있다. 그것은 전 세계를 무대로 거의 모든 유형의 고객들을 상대할 수 있기 때문이다. 분재 전문가든, 에뮤를 기르는 농부든, 신경외과의든, 실패한 상품을 끌어안고 있는 사람이든, 폴란드 영화의 팬이든, 육체적으로 힘든 도전에 직면한 스쿠버 다이버든 상관없다. 역설적인 것은, 구체적으로 범위가 좁혀진 특정 유형의 고객에게 초점을 맞출수록 독특한 가치를 지닌 제품을 제공할 수 있는 능력이 커진다는 점이다. 이 전략, 즉 고객 유형 특화는 먼 곳까지 손을 뻗어 해외의 소비자들과 훌륭한 관계를 구축하게 해주는 강력한 방법이다.
대부분의 기업인은 이 8가지 세계적 현실을 알고 있다. 그러나 이 현실에 맞춰 자신들의 전략과 시스템을 바꾸려는 조치를 취하지는 않는다. 세상이 산업혁명기의 황금시대로 되돌아가기를 남몰래 바라고 있을 뿐이다. 그들이 변화에 저항을 보이는 것은 의지가 부족해서가 아니다. 그저 지금의 현실에 어떻게 대처해야 하는지 그 방법을 모를 뿐이다. 그래서 나는 이 책을 썼다. 여러분이 오늘날과 같은 세상에서 성공할 수 있게 돕고 싶다.
chapter 03 성장을 가로막는 요인
어떻게 하면 전략적 기업이 될 수 있는지 완전하게 이해하려면, 먼저 기업을 실적의 정체상태에 붙들어놓는 8가지 제한 요인들을 이해해야 한다.
1. 단기적 목표에 초점을 맞춘다.
2. 혼자서 또는 작은 그룹 단위로 일한다.
3. 제품과 서비스만 생각한다.
4. 경쟁자를 물리치려고 노력한다.
5. 마케팅이 아니라 영업에 초점을 맞춘다.
6. 특정한 상황에만 적용되는 도구 개발에 매달린다.
7. 기술의 노예가 된다.
8. 기존 시장에만 초점을 맞춘다.
기업이 실적의 정체상태를 이기고 솟아오르기 위해서는 단기적인 사고방식이라는 문제를 해결해야 한다. 장기적인 사고를 가능하게 해주는 원칙과 기술을 채택해야 하는 것이다.
기업이 실적의 정체상태를 이기고 솟아오르려면 팀을 이루어 함께 일할 수 있는 새로운 전략과 구조를 개발해야 한다.
기업이 실적의 정체상태를 극복하고 솟아오르기 위해서는 제품에 대한 관심을 줄이고 고객을 먼저 생각하는 법을 배워야 한다.
기업이 전략적 기업으로 탈바꿈하기 위해서는 경쟁에 대한 강박관념을 버리고 스스로를, 독특한 유형의 고객들에게 독특한 가치를 지닌 제품을 제공하는 존재로 인식해야 한다.
영업은 기업이 적극적으로 잠재고객의 주목을 끌려고 한다는 점에서 역동적인 활동이지만, 효과적인 마케팅은 잠재고객이 스스로 기업을 찾아오게 만든다.
전략적인 기업은 끊임없이 그때그때의 상황에 맞는 팸플릿과 마케팅 자료를 만들 수 있게 해주는 사람과 기술에 투자한다. 상황과 시장이 변화해도 이런 기업은 그 구체적인 상황에 딱 맞는 도구를 재빨리 개발할 수 있다. 그러니만큼 시간과 돈이 낭비되는 경우가 거의 없고, 기업은 더 신속하게 더 좋은 관계를 맺을 수 있는 유연성과 능력을 갖게 된다. 또한 경쟁이 심한 세계경제 속에서 끊임없이 일어나는 변화에도 더 잘 적응할 수 있게 된다.
전략적 기업은 기술의 주인이다. 이 기업의 모든 시스템은 기존 고객과 잠재고객에게 독특한 가치를 지닌 상품을 제공한다는 한 가지 목적을 위해 만들어졌고 이 목적에 도움이 되지 않는 기술은 결코 채택되지 않는다.
chapter 04 가장 중요한 전략
변화 속도가 점점 빨라지고, 경쟁이 심해지고, 즉각적인 커뮤니케이션이 가능해진 이 시대에 우리는 관계우선의 법칙을 이용해서 특정 유형의 고객들을 중심으로 사업을 설계해 전략적 기업을 구축해야 한다. 단순히 관계 중심 마케팅 전략이나 고객 서비스 개선을 말하는 것이 아니다. 맨 꼭대기에서 맨 밑바닥에 이르기까지 기업 전체를 분명하게 정의된 특정 유형의 고객 중심으로 조직해야 한다는 뜻이다.
변화를 돕기 위해 나는 8가지 중요한 전략을 파악해두었다. 이 전략들을 채택한다면, 전략적 기업이 되기 위한 변화를 실행하는 데 도움이 될 것이다. 그 전략들은 다음과 같다.
1. 고객 유형을 먼저 결정한다.
2. 경쟁자를 신경 쓰지 않고 독특한 가치를 고객에게 제공한다.
3. 팀워크를 통해 독특한 가치를 만들어낸다.
4. 이상적인 시스템 모델을 구상한다.
5. 고객과 양질의 관계구축을 위해 가치 있는 것을 무료로 제공한다.
6. 독특한 가치의 구성요소들을 제공한다.
7. 광범위한 해결책을 제공하는 능력을 개발한다.
8. 2보 전진을 위한 1보 후퇴를 감수한다.
기업이 선택한 고객 유형은 전략적 기업의 모든 측면에 영향을 끼친다. 일단 어떤 유형의 고객을 선택하고 나면, 전략적인 결정을 내리기가 훨씬 쉬워진다. 지정된 고객 유형에 속하는 고객들과 좋은 관계를 맺게 됨에 따라, 그들이 원하는 독특한 가치에 대해 더 많은 것을 알게 된다. 따라서 이제는 감으로 추측할 필요가 없다. 고객들이 원하는 상품과 서비스만 새로 개발하면 된다. 또한 새로운 잠재고객을 확보하는 방법, 이들과 장기적인 관계를 맺고 유지하는 데 가장 적절한 과정과 마케팅 도구가 무엇인지 재빨리 파악하게 될 것이다. 마찬가지로 새로운 사람, 능력, 기술을 선택할 때도 지정된 고객 유형에 맞게 상품의 독특한 가치를 증가시켜줄 수 있는 것만을 채택하게 될 것이다. 성공을 위한 공식은 매우 간단하다. 지정된 유형의 고객들에게 독특한 가치를 제공할 수 있다면 유용한 것이고, 독특한 가치를 제공하지 못한다면 유용하지 않다. 이렇게 고객 유형을 출발점으로 삼으면, 기업은 좀 더 확고하게 중심을 잡을 수 있고, 돈, 시간, 노력을 크게 절약할 수 있으며, 기업의 미래를 위해 더 분명한 길을 선택할 수 있다. 고객 유형을 출발점으로 삼으면 고객들과 좋은 관계를 맺고 제품우선의 법칙에 내포된 위험을 피할 수 있다.
구체적인 고객 유형을 모든 전략적 사고의 출발점으로 삼는다.
지정된 유형의 고객들에게 독특한 가치를 지닌 상품을 제공하는 것으로 사업을 구축한다.
각각의 고객 유형을 별도의 사업으로 간주한다.
독특한 가치를 지닌 상품을 제공하는 기업에게는 경쟁이라는 개념이 무의미해진다. 경쟁이 없어지면, 역설적으로 경쟁자가 갑자기 잠재적인 공급업체가 된다. 심지어 과거의 경쟁자들이 생산한 제품과 서비스를 통해 돈을 벌 수도 있다. 이처럼 고객들에게 독특한 가치를 제공할 수 있는 공급원을 무한히 확보한다면, 고객과의 관계가 더욱 강화될 수밖에 없다. 해당 기업이 특별한 이해관계를 대변하거나 제품과 관련된 저의를 갖고 있지 않기 때문에 고객들은 뭔가 필요한 것이 생기면 가장 먼저 이 기업에 연락을 취한다. 자신에게 필요한 독특한 가치를 이 기업이 가장 훌륭하게 제공해줄 수 있다는 사실을 알기 때문이다.
독특한 가치를 제공하고, 지정된 유형의 고객들과 좋은 관계를 맺음으로써 경쟁에서 벗어난다.
자신이 만들어서 제공하는 가치의 범위를 확장해 독특한 가치를 제공한다.
독특한 가치를 제공함으로써 경쟁자들을 전략적 파트너 또는 고객으로 변화시킨다.
전략적 기업이 되면, 팀워크를 실현하는 데 필요한 발전된 구조, 시스템, 방법, 기술을 갖게 될 것이다. 모든 직원이 지정된 유형의 고객에게 독특한 가치를 제공하는 데 초점을 맞출 것이고, 기업의 모든 시스템도 통합되어 독특한 가치를 제공할 수 있게 될 것이다. 기업이 특정 유형의 고객들에게 독특한 가치를 제공하게 되면, 모든 직원이 자신의 역할과 자신이 회사에 기여할 수 있는 방법을 훨씬 쉽게 이해할 수 있다.
팀워크는 기업의 모든 시스템과 전략을 통합하는 데 도움이 됨으로써 독특한 가치를 창출하고 제공하는 능력을 강화한다.
관계우선의 법칙을 사용한다면 팀을 이루어 일하기가 더 쉬워질 것이다.
전략적 기업 팀은 공동작업을 통해 기업을 위한 모델 시스템과 전략을 개발한다.
전략적 기업가는 어쩌면 기업 전체, 마케팅 프로그램, 가치 전달 시스템, 인적 자원과 물리적 자원 등을 위한 모델들을 만들어야 할지도 모른다. 사실 미래를 향해 나아가는 전략적 기업가는 계속 이런저런 모델을 만들어야 한다. 핵심은 언제나 이상적인 시스템 모델을 가지고 프로젝트를 시작해야 한다는 것이다. 어떤 조치를 취하거나 장비를 들여놓거나 투자를 하기 전에 고객 유형, 목적, 과정, 원칙, 전략을 분명하게 규정해야 한다.
행동에 나서기 전에, 이상적인 시스템 모델을 그리는 것으로 모든 프로젝트를 시작한다.
근본적으로 결함이 있는 기존 시스템의 점진적 향상을 시도한다면 의미 있는 발전은 불가능하다.
이상적인 시스템 모델을 출발점으로 삼으면, 각자가 갖고 있는 시간, 돈, 자원에 따라 자기만의 속도로 이상적인 시스템을 향해 나아갈 수 있다.
중요한 것은 잠재고객을 끌어들이고 싶다면, 그리고 마케팅 활동을 통해 돈까지 벌고 싶다면, 마케팅 프로그램에 더 높은 가치를 추가해야 한다는 점이다. 마케팅을 경비가 소요되는 활동으로 보는 대신, 잠재적인 수익의 원천이자 투자로 보아야 한다. 좋은 잠재고객을 끌어들이려면, 선택한 각각의 고객 유형에 대해 기준이 되는 홍보 아이디어를 개발할 필요가 있다. 이는 새로운 관계를 시작하기 위해 기업이 기꺼이 무료로 제공할 수 있는 가치를 분명하게 규정해놓은 보편적인 홍보 콘셉트를 말한다.
잠재고객과 접촉하기가 점점 더 어려워지고 있으므로, 그들이 자발적으로 이쪽을 찾아오도록 끌어들여야 한다.
잠재고객을 끌어들이기 위해서는 상품 설명을 하기 전에 가치 있는 것을 무료로 제공해야 한다.
무료로 가치 있는 것을 제공할 때, 아무런 조건을 달지 말아야 한다. 무엇을 제공할 것인지는 기준이 되는 홍보 아이디어에 의해 결정된다.
빠르게 움직이는 오늘날의 시장에서 성공하려면 예측하지 못한 기회가 생겼을 때 그 기회를 잡아야 한다는 것이다. 자신이 지닌 독특한 가치를 새로운 방식으로 신속히 조합해서 잠재고객들의 개별적인 요구를 충족해주어야 한다. 모든 시스템과 전략은 반드시 신속한 주문 생산 체제로의 변화를 뒷받침할 수 있어야 한다. 제품, 서비스, 정보, 지식, 인적 자원 등 기업이 갖고 있는 모든 자산은 가장 기본적인 구성요소로 분해해야 한다. 그리고 데이터베이스 시스템은 이 구성요소들을 재빨리, 혹은 이상적으로 한데 모아서 고객들이 스스로 조합할 수 있게 해주어야 한다.
변화 속도가 점점 빨라지는 시대에 성공하려면, 특정 제품이나 서비스 대신 독특한 가치의 구성요소, 즉 가치 요소를 제공해야 한다.
가치 요소를 제공함으로써 고객과 잠재고객의 독특한 요구에 더 쉽게 부응할 수 있으며, 이윤을 올릴 수 있는 뜻밖의 기회를 잡을 수 있다.
가치 요소라는 개념은 전략적 기업이 사용하는 모든 시스템과 전략에 적용해야 한다.
전략적 기업은 이처럼 능력 개발을 통해 생산성과 우연성을 엄청나게 향상시킬 수 있었다. 새로운 기회가 등장하면, 이 제품 데이터베이스 덕분에 독특하고 전문적인 해결책을 신속히 내놓을 수 있다. 이 중요한 전략을 설명하기 위해서는 도구와 능력이라는 단어를 더 명확하게 정의해야 한다. 도구는 제한된 소수의 사람들을 위해 특정 문제에 대한 즉각적인 해결책이나 단기적인 혜택을 제공한다. 도구는 대개 한 사람 또는 한 부서에 의해 별도로 만들어지며, 다른 사람이나 다른 부서가 쉽게 사용할 수 없다. 그 도구는 특정 목적에만 적절하게 쓰일 수 있으며, 수명도 짧다.
반면, 능력은 기업과 관련된 모든 사람에게 장기적인 혜택과 광범위한 해결책을 제공해준다. 능력은 개인이 아니라 팀에 의해 만들어지며, 장기적인 안목으로 설계되어 회사 전체에 적용되는 시스템이다. 또 미처 예측하지 못했던 새로운 기회를 잡는 데 도움이 된다. 능력은 현재가 아니라 미래를 위한 투자다. 또한 전략적 기업이 실적의 정체상태로부터 자유로워지게 해준다.
전략적 기업가는 완전히 다른 방법을 택한다. 독특한 가치를 새로이 창출해서 새로운 유형의 고객들을 공략하기로 결정하면 전략적 후퇴를 분비하고 실핸한다. 미리 계획하고 있던 전략적 후퇴를 이유가 있어서, 즉 더 커다란 장기적 목표를 위해 실행했을 뿐이다. 전략적 기업은 계획된 전략적 후퇴 이후에 극적인 성장기가 이어지는 경험을 연달아 거치면서 계속 성장한다.
전략적 기업을 구축하려면 이 전략을 기업의 문화에 통합시켜야 한다. 모든 직원이 2보 전진을 위해 기꺼이 1보 후퇴를 하는 자세를 갖고 있어야 하며, 이를 실천에 옮길 수 이어야 한다. 전략적 후퇴라는 개념이 이 전략의 실행에 도움이 될 것이다. 구조조정이나 조직 개편, 또는 설비의 재정비가 필요한 기업은 전략적 후퇴를 계획해서 실행에 옮기기만 하면 된다. 전략적 후퇴를 미리 계획하고 일정을 정한다. 그리고 거기에 소요되는 비용을 따로 챙겨놓는다. 자신의 의도를 사람들에게 설명하고, 성장을 멈추고 쉬어가는 목적이 무엇인지 밝힌다. 계획된 후퇴를 몇 번 거듭하다 보면 기업이 계속 나아져서 끊임없이 성장 할 수 있는 능력을 얻게 될 것이다.
chapter 05 전략적 기업 모델
전략적 기업은 우리가 한층 활동적인 세상에서 살고 있다는 사실을 받아들이고, 산업혁명 때 탄생한 낡은 사업 모델이 21세기에는 더 이상 효력을 발휘하지 못한다는 것을 인정한다. 그 결과 전략적 기업은 제품우선의 법칙(제품*커다란 숫자=성공)을 버리고 관계우선의 법칙(고객과의 좋은 관계*독특한 가치=성공)을 채택했다.
전략적 기업의 목표는 특정 유형의 고객에게 독특한 가치를 제공해서 좋은 관계를 맺는 것이다. 전략적 기업의 모든 전략, 시스템, 능력, 마케팅 프로그램은 제품이나 서비스 중심이 아니라 고객 중심으로 설계되어 있다.
전략적 기업이 첫째로 할 일은 고객의 유형을 선택하는 것이다. 전략적 기업은 자신의 경험, 전문지식, 능력, 경쟁적인 환경, 시장의 잠재력 등 여러 가지 요인을 바탕으로 고객을 선택한다. 중요한 것은 전략적 기업이 먼저 택하는 것이 제품이나 서비스가 아니라 고객이라는 사실이다.
심지어 특정 유형의 고객을 위한 제품이나 서비스를 아직 개발하지 않은 상태에서 그 유형의 고객을 선택할 수도 있다.
전략적 기업은 고객을 선택한 후 독특한 가치의 구성요소들을 개발한다. 이 구성요소들은 기업의 연구결과와 경험을 통해 고객의 관심을 끌 만하다고 밝혀진 제품, 서비스, 정보의 가장 작은 단위이며, 기업이나 고객 자신이 이들을 직접 조합해 각자의 필요에 맞는 제품이나 서비스를 만들어낼 수 있다.
전략적 기업이 고객들의 관심을 끄는 새로운 가치 요소를 계속 추가하면 고객들과 맺고 있는 관계의 질도 계속 높아질 것이다.
전략적 기업은 시스템도 개발한다.
가치 요소라는 개념을 뒷받침해주는 데이터베이스
데이터베이스가 뒷받침하는 구성요소 기반 문서정리 시스템(종이로 된 문서와 디지털 문서 모두 포함)
직원과 고객이 전화, 이메일, 인터넷, 메신저, SNS, 팩스, 서면 등을 통해 일관된 형식으로 소통할 수 있게 해주는 능력
주문형 제품과 서비스의 신속한 제조 및 유통을 뒷받침하는 시설과 장비
전략적 기업이 갖고 있는 모든 시스템은 제품이나 특정 기술이 아니라 고객을 중심으로 설계되어 있다. 이것은 전략적 기업의 시스템이 시대에 뒤떨어진 제품우선의 법칙이 아니라 관계우선의 법칙을 반영하고 있음을 의미한다.
전략적 기업은 21세기에 잠재고객들과 접촉하기가 더욱 어렵다는 사실을 받아들인다. 전략적 기업은 자신이 선택한 유형의 잠재고객을 끌어들이기 위해 처음 관계를 시작할 때 곧장 상품 광고에 돌입하는 대신, 뭔가 가치 있는 것을 제공한다. 조언, 세미나, 책, 소프트웨어, 독특한 경험 등 회사의 제품이나 서비스를 잠재고객에게 무료로 제공한다는 뜻이다.
이를 통해 전략적 기업은 감각의 과부하와 바쁜 생활에 시달리는 소비자들이 세워둔 장벽을 뚫고 들어간다. 판매, 판매, 판매만 외치는 대신, 고객과 직접 만나거나 전화와 인터넷을 통해서, 또는 기타 마케팅 채널이나 기술을 통해서 잠재고객이 스스로 기업을 찾아오게 만든다. 여기서 중요한 것은 홍보용 문구를 내세워서 잠재고객을 적극적으로 공격하지 않고, 뭔가 가치 있는 것을 무료로 제공해 그들을 끌어들인다는 점이다.
전략적 기업은 제품이나 서비스가 아니라 고객 유형을 중심으로 마케팅 프로그램을 만든다. 이 프로그램은 회사가 제공할 수 있는 가치 요소와 무료로 제공하는 가치에 대해 명확하게 전달함으로써 지정된 유형의 고객들을 끌어들인다.
이 마케팅 프로그램은 모든 마케팅 도구나 기술로부터 독립해 있기 때문에 미래에도 얼마든지 사용할 수 있고, 인터넷 외에 인쇄 매체(잡지, 소식지, 블로그), 전화, 이메일, 인터넷 또는 모바일 기반의 플랫폼을 통해서도 신경외과의 지식 프로그램을 제공할 수 있다. 학회나 업계 박람회에서 직접 만나 프로그램을 직접 제공하는 것도 가능하다. 이 기업은 또한 프로그램 자체의 기본을 변화시키지 않고도 앞으로 등장할 새로운 도구와 기술을 얼마든지 이용할 수 있다.
데이터베이스는 전략적 기업의 두뇌이며, 잠재고객 및 고객에 대한 정보가 이 두뇌의 중심부에 저장되어 있다. 잠재고객 및 고객이 사람, 전화, 인터넷, 이메일 등을 통해 전략적 기업과 접촉할 때마다 이 접촉에 대한 정보가 데이터베이스에 기록된다. 그리고 전략적 기업은 이 모든 정보를 분류하고 정리해서 분석할 수 있다.
주의: 기업이 수집한 정보에 대해 사생활 보호 조치를 제대로 취하고 있다고 고객들이 느낀다면, 고객들은 기업에 필요한 정보를 계속 제공할 것이다. 만약 기업이 사생활을 존중한다면, 고객들은 정보를 제공할 것이다.
전략적 기업은 데이터베이스에 저장된 정보와 수많은 도구, 기술을 이용해서 고객 개개인과 개별화된 내용을 주고받는다. 고객 각자의 관심사, 요구, 프로필을 기반으로 가치 요소들을 모은 개별적인 패키지를 이메일이나 우편물로 모든 고객에게 전달할 능력을 갖고 있기 때문이다. 흔히 고객 맞춤형 대량생산이라고 불리는 이 능력 덕분에 전략적 기업은 고객과 훨씬 더 밀접한 관계를 맺을 수 있다.
예를 들어보자. 이 기업은 시장을 공략하기 위해 '미술품 수집가의 세계적 네트워크'라는 프로그램을 만들었다. 이 프로그램의 목적은 미술품 수집가들에게 온라인 경매, 미술사 세미나, 미술 여행과 관광, 경비 서비스 등 무수한 가치 요소를 제공하는 것이다. 이 기업은 각자의 독특한 관심사에 맞춰 특정한 가치 요소들에 대한 정보를 자동으로 모아 전달할 수 있는 능력을 개발했다. 전략적 기업은 이런 방법을 통해 고객 각자가 원하는 것만을 제공할 수 있다. 이런 형태의 개별화된 의사소통은 전략적 기업과 고객의 관계를 더욱 돈독하게 한다.
전략적 기업의 조직 모델에는 네 부서가 있다.
고객 관계 관리
가치 창출과 제공
아이디어 개발과 혁신
전략과 시스템 지원
고객 관계 관리
기업이 선택한 유형의 고객들과 질 높은 관계를 맺고 유지한다. 이 부서에는 관계 조사, 관계 개발, 의사소통, 감사/인정 등 4개의 하위부서가 있다.
가치 창출과 제공
기업이 선택한 유형의 고객들이 관심을 갖고 있는 가치 요소들을 만들어서 제공한다. 이 부서에도 가치 요소 개발, 가치 요소 조합, 프로그램 패키지, 가치 제공 등 4개의 하위부서가 있다.
아이디어 개발과 혁신
가치를 창출해서 고객에게 제공하는 데 유용한 새로운 아이디어와 개념을 만들어내고, 걸러내고, 강화하는 일을 한다. 이 부서에는 아이디어 산출 및 통합, 아이디어 선별, 혁신 강화 등 3개의 하위부서가 있다.
전략과 시스템 지원
이 부서에는 전략 및 시스템 설계, 팀 구축 및 관리, 능력 개발 및 유지, 재정과 행정 등 4개의 하위부서가 있다.
물론 이 전략적 기업 조직모델은 하나의 지침에 불과하므로 각자 자신의 기업에 맞게 변형시켜야 할 것이다. 그러나 이 모델은, 제품이 아니라 고객을 중심으로 조직 구조를 만드는 것이 얼마나 중요한지 잘 보여준다. 기업은 독특한 가치를 창출해서 특정 유형의 고객에게 제공하는 것에 초점을 둔 조직 구조를 개발해야 한다.
전략적 계획과 시스템 개발이 발전의 열쇠
전략적 기업의 구조는 지속적인 전략적 계획과 시스템 개발을 뒷받침한다. 이 구조는 기업 내 모든 사람이 돈을 벌기 위한 일상의 활동 중에 시간을 내 더 좋은 배를 만드는 것을 장려한다.
전랴적 시스템 감사
전략과 시스템 설계 워크숍
작업 진행상황과 행동에 관한 회의
chapter 06 전략적 기업 시나리오
기업체 파트너 성공 웹사이트를 방문하는 사람들은 가치 요소 목록에 접속해서 자신의 필요를 채워주는 독특한 제품 및 서비스 패키지를 조합할 수 있다. 게다가 고객 데이터베이스에 저장된 정보 덕분에 페큐니아는 회원 각자에게 개별화된 이메일 메시지와 인쇄물을 보낼 수 있다. 재정보고서, 거래 활동, 회계, 프로젝트 관리 활동 등을 담고 있는 다른 데이터베이스들은 중앙의 고객 데이터베이스와 연결되어 있다.
가장 중요한 것은 페큐니아가 경쟁사들과 자신을 차별화해서 독특한 유형의 고객을 가진 독특한 기업으로 자리 잡을 수 있게 되었다. 페큐니아의 직원들도 예전보다 훨씬 더 중심을 잡고 있다. 그들은 가치를 창출해서 기업체 파트너들에게 제공하는 것이 자신의 일임을 알고 있다. 그들은 변화 속도가 빨라지고, 경쟁이 심해지고, 즉각적인 커뮤니케이션이 가능한 21세기에 성공할 준비가 되어 있다. 페큐니아는 정말로 전략적 기업이 되었다.
타이거 릴리는 더 좋은 차를 만들거나 그저 차를 팔려고 노력하는 대신 차를 사랑하는 사람들에게 다음과 같은 가치 요소를 제공하기로 결정했다.
세계에서 가장 광범위한 차 데이터베이스
시장에 나와 있는 모든 종류의 차를 살 수 있는 온라인 상점
차와 관한 모든 책과 동영상
차와 관련된 모든 웹사이트 리뷰
시장에 나와 있는 모든 종류의 차를 구입할 수 있는 카탈로그
전 세계 찻집 목록
세계의 차 재배지역 관광
타이거 릴리는 차 애호가들을 끌어들임으로써, 차를 사랑하는 사람들과 차를 판매하는 회사 사이에서 정보의 흐름을 통제하기 시작했다. 타이거 릴리는 이제 차를 사랑하는 사람들과 굳건한 관계를 맺고 있다.
조지가 집중하는 것은 딱 두 가지뿐이다. 하나는 골프 코스 관리자들과 관계를 맺는 것, 다른 하나는 그들을 위해 독특한 가치를 지닌 새 제품을 확보하는 것이다. 그는 잠재고객에게 뭔가를 판매하려 하지 않는다. 그는 그저 그들을 도와주려고 애쓸 뿐이다. 이러한 태도 덕분에 조지는 열린 마음을 유지하며 자유롭게 자신의 창의성을 발휘할 수 있다. 골프 코스 관리자들에게 그가 헤아릴 수 없이 귀한 존재가 된 것도 이 덕분이다. 그들은 조지가 언제나 그들에게 도움이 되는 새로운 방법들을 생각해내기 때문에 그와 어울리고 싶어한다.
조지는 제품이 아니라 고객 유형을 전략적 사고의 출발점으로 삼은 덕분에 기회의 폭을 크게 넓혔다. 세상이 변하는 속도가 점점 더 빨라지고 있다는 사실은 그에게 문제가 되지 않는다. 조지는 변화가 많을수록 더 좋다고 말한다. 또한 경쟁이 심해지고 있다는 사실도 문제가 되지 않는다. 제품을 공급해주는 업체들 사이의 가격경쟁은 오히려 조지가 제공하는 서비스의 가치를 더욱 높여줄 뿐이다. 즉각적인 커뮤니케이션 기술은 조지의 사업에 생명수나 마찬가지다.
고객에게 초점을 맞춘다
전략적 기업으로 변화하려면 무엇보다 먼저 관점의 변화가 필요하다. 저 이상 제품이나 서비스가 아니라 특정 유형의 고객에게 초점을 맞춰야 한다는 뜻이다. 대부분의 기업은 이미 상대하고 있던 유혀으이 고객들을 선택할 것이다. 따라서 완전히 새로운 회사를 설립할 필요는 없다. 자신이 선택한 고객 유형을 전략적 사고의 출발점으로 삼고, 특정 제품과 서비스(즉 가치 요소)로 거꾸로 되짚어 오면 되는 것이다.
그러면 기존 제품과 서비스가 고객에게 제공하는 가치를 더 분명히 평가할 수 있고, 기존 제품의 어떤 면을 개선해야 하는지 쉽게 파악할 수 있으며, 어떤 신제품을 시장에 내놓아야 하는지 알 수 있다. 고개를 180도 돌리기만 하면 된다.
물론, 전략적 기업을 구축하려면 관점의 변화 외에도 많은 것이 필요하다.
chapter 07 전략적 기업으로 가는 12단계
전략적 기업으로 변신하려면 사실 12단계의 과정을 똑바로 따라가기만 하면 된다.
먼저 회사 안팎의 사람들을 모아 전략팀을 만든다.
그 다음에는 고객 유형을 선택한다.
그 다음에는 그 고객들에게 어떤 독특한 가치 요소를 제공할 것인지 파악한다.
그 다음에는 자신이 제공하는 혜택을 분명하게 전해줄 홍보 아이디어를 개발한다.
그 다음에는 자신이 선택한 유형의 잠재고객을 끌어들이기 위해 어떤 가치를 무료로 제공할 것인지 결정한다.
그 다음에는 통일된 메시지를 만든다.
그 다음에는 일관된 CI 작업을 확립한다.
그 다음에는 고객과 잠재고객에 대한 정보를 저장할 데이터베이스를 구축한다.
그 다음에는 고객 데이터베이스를 중심으로 정보 시스템을 구축한다.
그 다음에는 가치 요소를 신속히 조합할 수 있는 시스템을 개발한다.
그 다음에는 디지털 매체와 전통적인 매체를 통해 기업을 홍보한다.
마침내 고객들과 장기적으로 좋은 관계를 맺는다.
이것이 전부다.
전략적 기업 팀이 장기적인 협동체제를 유지하려면 모든 사람이 다음의 4가지 기본 원칙에 동의해야 한다.
1. 제품이나 서비스가 아니라 고객을 중심으로 사업을 구축하며, 특정 유형의 고객을 모든 전략적 사고의 출발점으로 삼는다.
2. 새로운 고객과 관계를 맺기 위해 가치 있는 제품과 서비스를 무료로 제공한다.
3. 더 좋은 전략을 짜고 더 좋은 시스템을 구축하기 위해 일정한 시간을 투자한다.
4. 고객들과 훌륭한 관계를 맺게 해주고, 독특한 가치를 창출해서 제공하는 능력을 강화해주는 새로운 전략과 시스템을 실행한다.
1. 고객 유형을 선택하는 것은 가장 중요한 전략적 결정이다.
2. 선택한 고객 유형은 기업이 아니라 사람이어야 한다.
3. 고객 유형이 특화될수록 성공 확률이 높아진다.
창조적인 생각이 자연스럽게 흘러가도록 내버려둔다. 전략적 기업가에게 기존 제품과 서비스에 대한 좁은 시야는 더 이상 방해가 되지 않는다. 그저 자신에게 이런 질문을 던지기만 하면 된다. 내가 선택한 고객 유형에게 즐거움을 제공하고, 관심을 불러 일으키고, 도움을 주고, 힘을 주고, 만족감을 줄 수 있는 것은 무엇인가? 이것이 겨우 시작에 불과하다는 점을 명심해야 한다. 목록을 만든 다음에는 이미 고객에게 제공하고 있는 품목을 제외한다. 그리고 앞으로 제공하고 싶은 다른 요소들을 선택한다.
선택한 유형의 잠재고객을 끌어들이기 위해 어떤 것을 무료로 제공할지 결정해야 한다. 고객의 입장에서, 자신이 원하는 것이 아니라 고객이 원하는 것을 생각해보아야 한다.
일관된 메시지 전달을 위해 핵심적인 메시지는 반드시 단 하나의 문서를 기반으로 해야 한다. 나는 이 핵심적인 문서를 '결정적인 글'이라고 부른다. 결정적인 글을 만들려면 작가를 고용해서 기업을 이끄는 사람들과 전략적 기업 팀의 팀원들을 인터뷰하게 해야 한다.
새로운 고급 잠재고객을 끌어들이고 기존 고객에게 더 높은 가치를 제공하기 위한 전략의 개발
더 효과적이고 효율적인 기업 시스템의 설계 및 구축
정해진 시간 안에 예산에 맞춰 시스템 개발과 프로그램 개발 완수
전략적 기업 프로그램의 개념과 원칙은 관계우선의 법칙에 바탕을 두고 있다.
관계우선의 법칙은 변화의 속도가 점점 빨라지고, 경쟁이 심해지고, 즉각적인 커뮤니케이션이 가능한 오늘날의 세계에서 여러분의 성공을 돕기 위해 고안된, 21세기의 혁신적인 사업 모델이다.
전략적 기업 프로그램은 여러분이 각자 해당 분야에서 사용할 수 있는 더 나은 전략과 시스템의 개발을 도와줄 10여 개의 모듈로 구성되어 있다. 이 프로그램을 구성하고 있는 모듈들은 '획기적인 사업 구축' '결정적인 글' '기준이 되는 홍보 아이디어' '인기 있는 웹사이트 작성' '강렬한 소식지 발간' '효과적인 홍보 계획' '재계 유명인사 프로그램' '사무실 정리 연습' '데이터베이스 통합' '마케팅 자료 통일' '마케팅 자료 디지털화' '전략적 네트워크 구축' 'E-비즈니스 이윤 솔루션'이다.
전략적 시스템 감사
전략 및 시스템 설계 워크숍
작업 진척 및 행동 회의
1. 전략적 기업은 전문가라는 이미지를 심기 위해 언제나 일관되고 통일된 메시지를 고객에게 전달한다.
2. 통일된 메시지를 만들려면 팸플릿이나 웹사이트 같은 마케팅 도구를 개발하기 전에 결정적인 글이라고 불리는 문서를 먼저 작성해야 한다.
3. 결정적인 글은 마케팅 프로그램의 선언문이 된다. 기업이 내보내는 모든 메시지에는 결정적인 글이 반영되어야 한다.