<전뇌사고> 2장

2장

 

논리적으로 올바른 제안이 왜 실행되지 않는가?

 

하루하루 높아지는 장애물을 앞에 두고 우리는 무엇을 향해 달리고 있을까?

대답은 간단하다.

업무에서 결과를 내는 것!

 

문제를 만났을 때 해결하기 위한 접근법, 즉 무엇을 어떤 순서로 어떻게 생각하느냐 하는 사고 모델을 미리 갖고 있다면 당황하지 않을 수 있다.

복잡한 과제에 접근하는 사고 모델을 갖고 있으면 해결책을 쉽게 떠올릴 수 있다.

좋은 제안을 만들어 내려면 자신이 어떤 사고 모델을 사용해서 비즈니스의 과제에 대응하고 있는지 객관적으로 파악하는 것이 먼저이다.

 

목적은 훌륭한 제안이 아니다.

제안하기 위한 아이디어를 떠올리려고 할 때 자신의 사고 과정이 어떻게 전개되는지 객관적으로 관찰해 보는 것이다.

 

비즈니스에서 발생한 복잡한 문제 해결의 사례를 축적하고, 그 해결 방법을 패턴화한다.

그 패턴을 활용하면 비슷한 문제가 생겼을 때 누구라도 수준 높은 문제 해결책을 발견할 수 있다.

문제 해결을 위한 이런 사고 모델을 '프레임워크'라고 한다.

'틀 짜기'라는 뜻으로, 차트 같은 틀 안에 정보를 넣어서 정리하면 복잡하게 뒤얽힌 머릿속도 정리할 수 있다.

 

간단히 말해, 사업이라는 게임에서 승리하기 위해서는

1) 고객이 원하는 것을 깊이 이해한 후에

2) 라이벌이 취약한 장소를 발견하고

3) 자신의 강점을 최대한 살려야 한다.

 

결론부터 말하면, 제대로 사용할 수 있다.

누구도 오해하지 않도록 정보를 정확하게 정리하면 된다.

 

프레임워크를 제대로 사용하기 위해 본질을 파악하라.

어떤 경우에 활용해야 하는가, 반대로 어떤 경우에는 활용해서는 안 되는가?

 

1) 목적: 경쟁 전략의 수립

2) 대상: 경영자와 경영 간부

3) 과정: 사실의 정리와 분석

4) 실행: 탑다운 조직

 

1) 

수요가 없는 상황에서도 성공하는 기업은 분명히 존재한다.

고객이 원하는 물건을 계속 만들어 내는 기업이다.

이제는 시장을 빼앗기 위한 '경쟁 전략'보다 시장을 만들어 내는 '수요 창조 전략'이 중요하다.

또한 라이벌의 '시장점유율'을 빼앗기보다 고객이 항상 자사를 생각하도록 만드는 '고객 마인드 점유율'을 확보해야 한다.

 

비즈니스 환경이 달라졌다고 해서 경쟁이 없어진 것은 아니다. 

기존 시장이 있는 경우, 특히 성장기에는 지금도 경쟁이 치열해 경쟁 전략 시대의 프레임워크를 이용하여 성공 요인을 발견해야 한다.

하지만 지금 착수하는 업무가 추상적인 신규 시장을 만드는 것이라면, 경쟁 전략 시대의 프레임워크를 활용하는 이상 터널의 출구는 거의 찾을 수 없다.

 

2)

실제로 기획의 진정한 프로는 처음 만난 상대에게 기획안을 내밀지 않는다.

영업의 1단계는 고객의 말을 충분히 듣는 것이다.

고객이 원하는 것이 무엇인지 이해한 후에 제안하기 위해서다.

그 과정에서 신뢰 관계가 쌓이면 상세한 정보를 얻을 수 있고, 수준 높은 제안을 할 수 있다.

반면, 프레임워크를 표면적으로 모방해 고객의 사업을 분석하고 판단한다면 오히려 서로의 신뢰 관계를 해칠 수도 있다.

 

3)

전략 수립을 할 때 왜 프레임워크를 사용할까?

복잡한 정보를 정리해 본질적인 문제를 끌어내고, 근본적인 해결책을 발견하기 위해서다.

그런데 여기에서 두 가지 딜레마가 발생한다.

첫째, 정보를 쉽게 정리할 수 있는 시장은 매력이 없다.

둘째, 프레임워크를 사용해 분석하면 자신의 발상을 종래의 틀에 끼우게 된다.

라이벌에서 이기는 작은 경쟁이 아니라 고객의 마인드를 사로잡는 큰 경쟁을 해야 한다.

기존의 틀로 정리한 순간, 자기도 모르게 기존의 사고에 물들어 미래를 향해 나아가기 어렵기 때문이다.

 

4)

탑다운형 조직의 전략 실행은 '전쟁'에 비유할 수 있다.

상관인 최고경영자의 지시를 병사인 부하직원이 실행한다.

하지만 지금의 플랫형 조직에서는 전략이 침투하여 실행될 때까지 답답하리만큼 시간이 오래 걸린다.

지식사회의 경쟁 우위는 다양성이다.

서로 다른 시점의 상승 효과가 새로운 수요를 만들어 내는 근원이 되는 것이다.

 

사고 수준의 4단계

 

1단계: 시점이 자기라는 경계선 안에 있고, 과거의 정보를 다운로드하는 상태

2단계: 시점이 자기라는 경계선 주변에 있고, 사실에 근거해서 판단하는 상태

3단계: 시점이 자기라는 경계선 밖에 있고, 감정적으로 다른 사람에게 공감할 수 있는 상태

4단계: 경계선이 열려 있고, 자유로운 시점에서 더 큰 것과 이어져 있는 듯한 느낌

 

4단계는 뜻밖에 자신이 상상한 이상의 미래가 나타나는 단계다.

샤머 교수는 이 순간을 '실재(presencing)'라고 명명했다.

미래를 '미리 느낀다'는 뜻과 '존재하다'는 뜻을 합쳐서 새로 만든 단어다.

한 마디로 말하면 '미래가 현재에 나타나는 순간'이라고 할 수 있다.

나와 고객의 거래라는 단순한 관계를 뛰어넘어서, 더 멋진 사회를 구축하는 데 영향력을 발휘할 수 있다는 확신이 느껴지는 단계이다.

 

문제 인식에 네 가지 단계가 있다는 사실을 알면 현재 시점에서 깨달은 해결책이 어느 단계까지 생각한 결과인지 쉽게 알 수 있다.

또 구체적인 행동을 이끌어 내기 위해서는 어디까지 사고해야 하는지도 간단히 이해할 수 있다.

 

U이론은 사고에서 행동으로 향하는 전체의 모습 안에서 '떼어 놓음'이 필요한 타이밍을 발견해 냈다.

그 결과, 일류 프로들이 아이디어를 만들어 내는 블랙박스가 분명해졌다.

전체 안에서 '눈에 보이지 않았던 것'이 어디 있는지 알아냄으로써 '눈에 보인 것'의 위치까지 밝혀낸 것이다.

전체의 모습이 눈에 들어오면 지금까지 사용한 표면적인 비즈니스 노하우가 극히 일부에 불과하다는 사실을 알 수 있다.

 

부가가치를 낳기 위해서는 다양한 시점을 통합할 수 있게 깊이 인식한 뒤 행동으로 연결할 수 있는 일련의 사고 과정이 필요하다.

지식사회에서는 성별과 계층을 불문하고 누구나 자연히 2단계에서 4단계로 현실 인식을 깊이 할 수 있는 사고 모델을 조직의 인프라로 만들어야 한다.

 

 

출처: <전뇌사고>